今天聊点我对年终激励分配、员工汰换的策略，供大家反向了解和决策。本篇内容敏感禁转载抄袭。
每年分配激励我的三个目标：保住Top员工、稳住中间骨干以及在合适的时间汰换末位。
先说汰换的策略吧，大家有相关风险的一定要留意：每年“末尾汰换”指标，通常5%-10%，按职级来拉平的，每个职级都会有指标，所以不用担心自己低职级就会沦为额外的牺牲品。
我的汰换标准是：低绩效+低潜力+不稀缺。低潜力的判断一般给一定的观察期，指派明确好考察的任务，如果结果依然没有改进，则会果断汰换。
汰换的时机：一是绩效出之前，会暗示劝退：这个窗口是对双方最友好的，同学能为团队背个低绩效，同时也不会因为差绩效难找工作。 所以大家如果评估自己有危险，一定要及早转岗和跑路，背了低绩效跳槽会很难。
二是在第二次绩效前：为了保证HC可控，完成团队的汰换目标，往往会直接联系HR谈单解。
保住top核心班底
一个团队只要保留住15%的核心人员在，那么哪怕流失了一半人也不会垮。这部核心人员会分成2类
1️⃣有明确的晋升诉求和空间，那么就明确好目标，并且帮他铺路（比如影响力建设、亲身辅导，并创造机会多表现）， 有上升通道+领导的重视，一般比较稳
2️⃣无晋升空间，就需要给他稳定的物质回报和个人成长，以及工作上的成就感，同时有稳稳的绩效，也能留住人。但这一类人早晚会流失，需要在有限的时间内让团队后继有人即可
稳住中间骨干
这群人是团队的“腰部力量”，走了会疼，但不致命。我的策略是
1️⃣明确目标，公平对待： 按产出客观评价，涨薪和晋升按标准走，不亏待也不过度倾斜。但这一批人就很难有精力为他们去搭桥铺路和辅导了
2️⃣关注诉求➕合理搭建梯队：关注大家在不同阶段的发展诉求，划定合理的小组搭配， 让他们既能有成长的收获，又能有后续绩效、晋升的预期。避免扎堆出现恶性竞争，人搞人的现象
3️⃣接受合理流动：大厂的薪酬体系决定了，内部调薪永远追不上外部跳槽的溢价。遇到员工有了更好的去处和薪酬，我欢送离职
最后再分享一个很无奈的囚徒困境，Leader给涨薪、股票时，会担心员工稳不稳，万一年终奖后就离职，就资源浪费了。但同时员工年终奖到手前也绝不敢提离职，哪怕和leader关系好，也得咬牙装到奖金到账那天。
此类案例每年都有，也是无可奈何
下一篇分享对员工跳槽决策的看法和建议， 并给出多个真实的典型案例供大家参考 ，欢迎关注
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